Equipe de desenvolvimento do “Vestível Controlador” trabalhava sob enorme pressão

por Jade Scobri | Curitiba, Brasil

A SBC Horizontes recebeu informações hoje que Malcom e as outras pessoas da equipe que projetou parte do sistema do “vestível controlador”, na Vina Systems, sofreram uma pressão extrema para finalizar o software do dispositivo de relaxamento até o primeiro trimestre do ano passado.

De acordo com uma fonte, a pressão visava atender o prazo garantido aos investidores. A gerência da startup alertou a equipe que uma “dança das cadeiras” seria inevitável caso o prazo final não fosse atendido.

Nossa fonte, que optou por permanecer anônima, tem conhecimento detalhado sobre todos os aspectos do projeto iWear. Em uma entrevista exclusiva, a fonte disse à SBC Horizontes que havia muitos conflitos e quedas de braço entre Hélio Musk, diretor de negócios da Vina Systems, e Eliza Ventura, Scrum Master do projeto iWear.

^{Desenvolvimento do iWear foi marcado por conflitos entre H. Musk e E. Ventura.}

Segundo a fonte revelou:

“Houve conflitos extremos. Musk constantemente tomava decisões sem consultar a equipe do projeto, divulgando resultados e assumindo compromissos que Eliza sabia não ser possível cumprir. Uns 6 meses antes da entrega do iWear, foi possível ouvir as discussões entre os dois. Musk chegou a gritar que substituiria Eliza por um homem mais jovem, e mais disposto a correr riscos, se ela não fosse capaz de atender às demandas da empresa. Pra mim, foi um caso claro de assédio moral.”

Nossa fonte acrescentou que a pressão sofrida por Ventura era tão grande que ela cogitou se desligar da Vina Systems. “Eliza tinha suas decisões constantemente questionadas e revogadas por superiores na empresa. Em todas as frentes. Ela não tinha autonomia nem para escolher a equipe de trabalho. O próprio Malcom foi incluído na equipe do iWear apesar do posicionamento contrário de Eliza, que queria alguém com experiência no projeto de dispositivos vestíveis”. Segundo a fonte, Eliza queria um profissional graduado em Informática Biomédica e com experiência tanto no desenvolvimento de soluções vestíveis, quanto na interação com especialistas da área da saúde. Malcom, além de não ter a formação desejada por Eliza, nunca havia trabalhado em projetos que exigissem conhecimento específico de outras áreas.

Segundo nossa fonte, Eliza teve sua autoridade questionada desde o início do projeto. “Ventura defendeu que um projeto como o iWear precisava ser desenvolvido em um modelo de prototipação, com testes e avaliações evoluindo o projeto de forma iterativa e incremental. Porém, a direção da Vina Systems decidiu que todos os projetos da empresa deveriam adotar uma versão do Scrum adaptada para a própria empresa”. A fonte ainda acrescentou: “Eliza defendia os benefícios e vantagens da prototipação para o projeto do iWear, argumentando que o modelo também é alinhado aos princípios ágeis do desenvolvimento de software. Mas a Vina tem como filosofia partir de um backlog criado pelo seu time de negócios e pela sua consultoria técnica para produzir um MVP (Minimum Viable Product) o mais rápido possível, visando o mercado.”

De acordo com documentos fornecidos pela fonte, 6 novos programadores foram contratados para o projeto do iWear em seus últimos seis meses, e nenhum deles passou pelo aval de Ventura. A fonte comentou que toda a equipe sabia que as novas contratações não resolveriam o problema do atraso no cronograma: “Musk decidiu aumentar a equipe com programadores e nem considerou as solicitações de Ventura por profissionais com experiência em áreas que o projeto precisava. Musk entende de negócios e vendas. Ele não conhecia as dificuldades que estávamos enfrentando no projeto do iWear. Você não pode acelerar um projeto apenas adicionando mais pessoas a ele. Não é como uma linha de montagem!“, finalizou.

A fonte comentou que a preocupação de Ventura era especialmente forte em cinco pontos: 1. falta de uma especificação de requisitos adequada; 2. a falta de transparência da parte de IA; 3. ausência de especialistas em interface e interação do usuário; 4. pouca mão de obra e tempo para testes de software; e 5. pouca prioridade para a segurança. “Mas nenhuma das novas contratações visou contribuir nesses pontos. Os novos programadores gastaram meses lendo o código do iWear para entender o que já havia sido feito, e ainda foi preciso que membros da equipe parassem o trabalho para explicar o projeto”.

Segundo a fonte, Eliza e a equipe já sabiam que não seriam ouvidos, mas que seriam responsabilizados por qualquer problema. “Olha… eu me lembro de uma reunião em que Eliza foi interrompida 17 vezes, e quando ela reclamou das interrupções, ainda falaram que ela estava nervosa demais e deveria manter a calma. Ela nem foi ouvida direito… Isso que a empresa ainda se orgulha de ter o selo de ‘great place to work’. Imagine se não tivesse…”

Nossa reportagem apurou que, na mesma época dos conflitos com Musk, Elisa fazia tratamento contra um câncer e atuava em tempo parcial na Vina Systems. Nesse período, as reuniões frequentemente eram realizadas no período em que Eliza não estava presente, dificultando o seu acompanhamento do projeto.

Nossa fonte revelou estar coletando evidências de mais problemas que podem ter contribuído com a falha no iWear que resultou na paralisação motora da piloto Alberta Dumont em agosto passado. Em breve, a SBC Horizontes trará mais novidades sobre o caso.

^{Jade Scobri,}^{Jornalista Científica}
^{Especialista em Tecnologias Computacionais}

Acessos: 422